Verdikjedesammenlikninger mellom pelagisk og annen næringsmiddelindustri

Matvareprodusenter lærer mye av hverandre. Nye matvaretrender og nye produktideer sprer seg fra matvare til matvare, og fra marked til marked. Mye av produktutviklingen og differensieringen foregår i dag nært forbrukeren, i regi av supermarkedskjeder eller sterke, multinasjonale merkevareprodusenter. Disse leddene har da også blitt i stand til å beholde en større del av verdiskapingen selv, ofte på bekostning av verdiskaping og lønnsomhet hos primærprodusentene.

Dette prosjektet har sett på hva pelagisk konsumindustri kan lære av verdikjeder for andre næringsmidler. Man har her sett på tre verdikjeder for å hente læring og inspirasjon, nemlig verdikjedene for kylling, kaffe og potet. For kylling har en sett en firedobling av konsumet i Norge de siste 15 årene, noe som i stor grad kan tilskrives en voldsom utvikling i tilbudet i butikkene. Potet ble valgt ut fordi man så at man de siste 5 årene har hentet ut en voldsom verdiøkning gjennom en enkel differensiering av produktene, uten noen form for bearbeiding. Kaffe kom inn i diskusjonen fordi en ønsket å se på en råvare som har store prissvingninger tidlig i verdikjeden, men hvor de siste leddene, supermarkeder og forbrukere, forventer og får mer stabile priser. Kaffe viste seg også å være veldig interessant med tanke på differensiering. Lærdommen er at det er mye å hente av kunnskap fra andre verdikjeder for mat. Men også at ulike forutsetninger hos de norske produsentene gir ulikt potensiale for å nyttiggjøre seg lærdommen.

Sortimentsutvikling
Sortimentsutvikling er den røde tråden som har gått gjennom alle casene man har sett på, og det som har vært verdidriveren i alle casene, selv om verdiøkningen har vært av ulik karakter. For kylling har sortimentsutviklingen kommet gjennom utvikling av foredlede produkter til konsument, mens sortimentsutviklingen for både kaffe og potet har kommet uten noen bearbeiding av betydning. Både for potet og kaffe har råvaredifferensiering vært grunnlaget for sortimentsutviklingen, og differensieringen har her vært rettet mot ulike behov og anvendelser. Felles for alle tre casene er også at forbrukerbehov har styrt den utviklingen en har sett. For kylling hentet man inspirasjon fra utlandet til å dekke et marked overmodent for mer foredlede produkter, mens man for potet gjorde et grundig arbeid for å bli kjent med kundens behov og hvordan ulike typer potet kunne dekke ulike behov og anvendelser. Potet og kaffe handler i begge tilfeller om differensiering av en råvare, eller en vare som selges til konsument uten noe særlig foredling. For potet har det viktigste grepet vært å tilpasse tilbudet til ulike behov og anvendelser. Dette ser en litt av når det gjelder kaffe også, men her er det større vekt på historiefortelling, med hovedvekt på råvarens opprinnelse. Opprinnelse er mindre viktig for kylling, som med lik produksjonsteknologi kan produseres hvor som helst. Man ser derimot et større potensiale for å bruke opprinnelse til historiefortelling og differensiering av fisk. 

Kvalitet
Et annet fellestrekk ved casene er betydningen av å kunne levere samme produkt hver gang. Jevn og forutsigbar kvalitet er viktig for å kunne differensiere mellom ulike kvaliteter og å differensiere seg fra konkurrentene. Skal man promotere en gitt kvalitet, er det en forutsetning at man er i stand til å levere denne kvaliteten også. Dette gjelder like mye for å tilfredsstille konsumenters forventning til en merkevare som for videreforedlingsbedrifters forventninger om forutsigbar kvalitet når de på sin side skal lage et ensartet produkt. Forutsigbar kvalitet, selv med ulike kvaliteter, blir derfor en viktig forutsetning for produktutvikling.

Differensiering
Differensiering av råvaren er mulig å gjøre i primærleddet, og med liten grad av foredling hemmes differensieringen heller ikke av handelshindringer. Mye foredling kan bli ulønnsomt til høye norske kostnader, men differensiering av lite bearbeidede varer, med sortering som skjer maskinelt og med automatisert bearbeiding, er en mer konkurransedyktige på. Man har sett at når differensieringen gjøres tidligere i verdikjeden, flyttes noe av verdiskapingen mot bonde eller produsent.

Prising av kvalitet
Både BAMA og Friele har også lært bort noe om prising av kvalitet, og om systemer for å belønne eller straffe kvalitet. For kaffe har man et auksjonsbasert prissystem som likevel kan fange opp kvalitetsforskjeller. For potet er omsetningen kontraktsbasert, med forhandlinger årlig, med krav til levert mengde og kvalitet, og med reelle muligheter for at kontrakten ikke fornyes. Bedre betaling for kvalitet er en vinn-vinn-situasjon: industrien får tilgang til bedre råstoff, de kan hente ut høyere pris for det beste råstoffet, og den høyere prisen kommer også fisker til gode. Dette burde gjøre at både flåte og industri har interesse av å få på plass et omsetningssystem som i større grad kan ta hensyn til kvalitet i prisingen.

Strategier for økt verdiskaping og lønnsomhet
Det finnes flere strategier næringen kan følge for økt verdiskaping og lønnsomhet, for eksempel større differensiering av råvarer, økt foredling og merkevarebygging. Man ser flere muligheter for at produsentene i pelagisk konsumindustri kan utvikle sin rolle i verdikjeden. Selv om man ikke selv kan stå for en sortimentsutvikling mot konsument, kan verdiskapingen økes gjennom å legge til rette for et bredere sortiment hos næringens kunder, gjennom et bredt spekter av differensierte råvarer, og jevn og forutsigbar kvalitet. Produsentene kan også stimulere til kategoriutvikling. Større verdiskaping og lønnsomhet kan også oppnås gjennom å knytte sterkere relasjoner lenger framover i verdikjeden, for eksempel gjennom å bli en mer relevant utviklingspartner for kunden. Og jo mer krevende kundene er, jo mer kan de bidra til utvikling.

Prosjektet har fulgt en rød tråd fra en analyse av pris- og fortjenesteforhold i ulike verdikjeder til konkrete forslag til lønnsomhetsforbedrende tiltak. Dette oppsummeres ved å se på de seks ulike temaene som er behandlet og presentere stikkordsmessig noen hovedfunn knyttet til hvert av temaene:

Pris- og fortjenesteforhold
• Marginene er størst lengst ute i verdikjeden.
• Potensialet er stort for å ta en større del av denne verdiskapingen ved å ta en større rolle i verdikjeden.
• Det må en form for unikhet eller differensiering til for å få det til, for eksempel unike produkter, unike ressurser eller unike relasjoner.

Sortiment
• Et bredere sortiment har vært viktig for utviklingen i alle casene en har sett på.
• Priors sortimentsutvikling har samtidig vært en kategoriutvikling for norsk dagligvare, og har ført til stor økning i norsk konsum av hvitt kjøtt.
• Både for potet og kaffe har man lykkes med en differensiering uten bearbeiding.

Organisering
• Prior tok steget fra å produsere et fåtall varer til å produsere et bredt sortiment av varer med en liten gruppe ansatte
• Prior måtte selv ta mye ansvar i kategoriutviklingen, gjennom for eksempel å bekoste egne kjølebokser (at de var gule hjalp imidlertid på profileringen…)
• Foredlingen måtte bygges opp fra grunnen, på siden av “volumproduksjonen”.
• BAMA måtte få til koordinering gjennom hele verdikjeden for å få kontroll på kvaliteten.

Kompetanse
• Forbrukerkunnskap har vært sentralt i alle casene.
• Bearbeiding og merkevarebygging for Prior krevde variert kompetanse, både om marked, distribusjon, næringsmidler og produksjonsteknologi

Usikkerhet
• Usikkerhet i kaffemarkedene motvirkes med langsiktige kontrakter, og med en tett kobling av pris og kvalitet.

Roller
• Differensiering hos primærprodusenter legger til rette for differensiering lenger ute i verdikjeden.
• Primærprodusentene ser ut til å tjene mer med differensiering tidlig i verdikjeden.
• Kaffeprodusenter har klart å ta større roller i verdikjeden, både ved differensiering og ved produksjon av pulverkaffe
• Hvilke roller har andre råvareprodusenter klart å innta? Hvor langt fram i verdikjeden når de? Hvordan har de klart å innta større roller?

En del av forslagene vil innebære en stor grad av forpliktelse fra bedriftenes side, i form av langsiktig og målrettet innsats. Effekten på lønnsomhet for næringen kan være stor, men avhenger mye av den enkelte bedrifts evne og vilje til å sette noen av disse tankene ut i livet

Overføringsverdi til pelagisk sektor
Gjennom et prosjekt som dette, med flere relaterte problemstillinger, kommer det fram mange små og store spørsmål man kunne ønsket gode svar på. Her er noen av de temaene det bør ligge størst potensiale i å jobbe videre med for pelagisk sektor:

1) Råvaredifferensiering: En har sett at differensiering uten foredling kan være et riktig steg fremover for næringen, både gjennom differensiering av råvarer til videreforedling og gjennom differensiering av en vare som selges ubearbeidet til konsument. Men en trenger mer kunnskap om hvordan differensiering kan gjøres. Her har man overflatisk kunnskap i dag, en trenger mer systematisk kunnskap.
• Hva etterspør ulike kundegrupper? Ulike foredlingsbedrifter? Detaljhandel? HoReCa?
• Hvor stort er potensialet for verdiskaping om man lykkes med en differensiering?
• Forutsetninger for å lykkes med råvaredifferensiering?
Det er viktig at bedriftene selv har en klar formening om hva de kan gjøre for å skille seg fra sine konkurrenter. Og den viktigste differensieringen må foregå i bedriftene. Men, det er fortsatt mye kunnskap næringen kan utvikle i fellesskap. Hvilke former for differensiering kan næringen utvikle i felleskap?

2) Hvordan kan en norsk pelagisk produsent bli en relevant og viktig utviklingspartner?: Det krever kunnskap om produktutvikling og om kundens kunder. Men pelagisk industri har et viktig fortrinn i råvarekunnskap, og kunnskap om når, hvor og hvordan ulike typer råstoff kan skaffes. Hva lærer man gjennom krevende kunder?

3) Konsumentbehov: Hvordan differensiere pelagisk fisk? Man har pekt på mange mulige faktorer man kan bruke for å differensiere sild og makrell, men hvorvidt dette er mulig, hva som gir størst potensiale i osv. vet man for lite om. En har sett hvordan potet ble differensiert etter anvendelse. Kan en slik tilnærming for pelagisk gi grunnlag for at sild differensieres bedre ut mot konsument?

4) Prising i pelagisk: Et omsetningssystem med en prising som kan ta hensyn til kvalitet er en viktig forutsetning for å få til differensiering og verdiskaping. Men hvordan kan/må dette utformes (jf. Råfiskloven)? 

Man har her påpekt både muligheter med differensiering og noen forutsetninger som må ligge til grunn for en vellykket differensiering. Den kanskje viktigste er at man kan levere jevn og forutsigbar kvalitet, og da blir det viktig å få bedre samsvar mellom pris og kvalitet.

Hvordan kan et prissystem som i større grad tar hensyn til pris utformes? Det er mulig å tenke seg en prising etter mønster fra kaffe også i pelagisk:
• Auksjoner omtrent som i dag for å gi en referansepris.
• Båt og industri kan avtale differensial basert på erfaringer om kvalitet.
• Høyere differensial kan avtales om man ønsker å påvirke båtens fangst.
• Lavere kvalitet enn forutsatt kan gi trekk i differensial ved levering og vil også gi lavere differensial ved neste forhandlingsrunde.